金融サービス業界は、他の多くの業界と同様、変革を迫られている。俊敏なフィンテック企業やチャレンジャー・バンクの台頭、銀行支店からオンライン・バンキングへの移行に象徴されるデジタルの動き、ハイテク企業との「熾烈な」技術競争（ワーカー ）、セキュリティや不正防止策の強化の必要性など、その理由は無数にある。
最大の課題
人材不足は金融サービス企業の経営者にとって最大の課題である。
銀行で最も求められている人材は、開発者、ソリューション・アーキテクト、データ・サイエンティスト、データ・アナリストなどである。また、不正アナリスト、リスク管理など、この業界特有のニッチな職種もその後に続く。カスタマーサービスやクライアント・エクスペリエンス担当者も需要がある。
保険会社にとって、クレームアナリスト／マネジャーは常に重要であり、企業はクレームプロフェッショナルの人材パイプラインを需要に見合うだけの速さで構築することはできない。アンダーライティング・マネージャーも重要である。銀行と同様、複数のレベルのカスタマーサービス／エクスペリエンス・アソシエイトは見つけるのが難しく、時には確保するのも難しい。
もちろん、これらはすべて組織によって異なる。一例を挙げれば、CBOEグローバル・マーケッツは、オプション、先物、デリバティブ、暗号、高速取引技術に精通した人材を最も必要としている。「このスキルは教えるのが難しいため、キャリアの浅い人材はあまり採用しません」と人材獲得担当副社長のクリスタル・スタンフィールドは話す。「継続的なスキル開発をサポートするためにオプション・インスティテュートを設けていますが、入社するには基礎が必要です」。
歴史的に直線的なキャリアパスを持ち、自社の従業員のスキルに関する知識が不足しているこの業界にとって、上記のすべてが課題である。誰がどのようなスキルを持っているのか、誰が隣接したスキルを持っているのか、そして彼らのスキルと必要な知識との間にどのようなギャップがあるのかを把握していなければ、サイバーセキュリティや詐欺防止（「金融犯罪防止」のケーススタディを参照）の仕事に30人を再就職させることは難しい。
何から始めるべきか
銀行、保険会社、その他金融サービス業を営む企業は、そのアプローチを変え、競争力を維持するために、ジョブ・ベースではなく、スキル・ベースの考え方に移行する必要がある。
アプローチの変更には組織の文化改革が必要であり、一朝一夕にはいかない。私たちは、ゲインウェルのような組織がこれに成功するのを見てきた......そして、うまくいかなかった 初期の試みも見てきた。
最も効果的と思われる方法は、4つの部分からなる。まず、最初の2つのパートから始めることをお勧めする。このパートでは、自組織がどのようなスキルを必要としているのか、また、自組織にはどのようなスキルがあるのかを自問する。これは、臨時雇用を含む全従業員について行う必要があるワーカー 。
これらの質問（どのようなスキルが必要なのか、どのようなスキルを持っているのか）に対する答えがなければ、銀行の窓口担当者がよりコンサルタントになるためにどのようなスキルが不足しているのかわかりません。リスキリング 誰がサイバーセキュリティの職務に最も適しているのか分からない。従業員 の誰がデータサイエンスのスキルを持っているのかわからない。なぜなら、彼らの職種名に「データサイエンス」という言葉が含まれていない可能性が高いからだ。
私たちは複数の大手金融サービス企業と協力し、この記事の冒頭で述べたような課題に答え、競争力を維持できるよう支援しています。あなたが同じことをする方法について話したい場合は、私たちに知らせてください。
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